Los socios fundadores de People & Partners, Janet Spröhnle y Danilo Rojic, son de los chilenos que quizás más fusiones tienen en el cuerpo. Las vivieron directamente en sus tiempos de ejecutivos y como consultores en estos últimos 11 años, periodo en el cual, en Chile, se han dado las mayores fusiones. Es por eso que People & Partners entrega una amplia gama de servicios asociados a un proceso de fusión, ligados fundamentalmente a la administración del impacto humano de éstas. Valioso es conocer la opinión de ambos.
¿En cuántas fusiones les ha tocado a Uds. participar?
JS: Por lo menos en unas 30, ó tal vez más.
¿Los procesos de fusión deben tener diversas motivaciones, o es sólo una estrategia para concentrar cartera de clientes?
DR: Siempre obedecen a estrategias de negocio orientadas a ganar mejor participación en el mercado. Algunas más visionarias y otras netamente de sobrevivencia. Por ejemplo; si dos compañías no se unen pueden verse debilitadas frente a un mercado altamente competitivo. Muchas veces también, el negocio está en la ganancia de la valorización entre la adquisición y una oportunidad de venta.
¿Cómo vive un empleado el proceso?
JS: Lo que le pasa a cualquier persona en estos momentos es que cuando perciben “aires de fusión” se atemorizan. Porque, independiente de sus capacidades, las consecuencias normalmente involucran desvinculaciones de personas, pues hay diversas funciones que se duplican. Salvo en aquellas fusiones, que son muy particulares, pero que actúan por complementariedad.
¿Cuál es el clima laboral en el cual se desarrolla un proceso de fusión?
DR: Los directivos, que están liderando un proceso de fusión, tienen su visión puesta en el mañana. Se preguntan ¿cómo vamos a quedar fusionados? ¿Qué tan grande vamos a ser? Sin embargo, comienzan a sufrir una serie de sentimientos desagradables, tales como incertidumbre, inseguridad, desencuentros, desengaño, rabia, entre otros. Por lo tanto, se produce una dicotomía entre lo que está pensando y sintiendo la organización, y lo que piensan y hacen los líderes de la empresa, lo cual es un elemento adicional de complejidad.
¿De qué manera aconsejan que debiera manejarse un proceso de esta naturaleza?
JS: Desde la perspectiva del impacto en las personas y cómo éste puede afectar al negocio. Hay que centrar las acciones en torno a tres ejes: el liderazgo, la comunicación y la conciencia de las pérdidas que se pueden producir.
Desde el momento que comienza el primer “soplo de fusión en una empresa”, los accionistas debieran preocuparse de tener un plan para cuidar la valorización y estabilidad de la empresa. Normalmente, se entra en una ventana de alto riesgo en cuanto a pérdidas de productividad, moral interna, credibilidad de la alta gerencia, calidad de servicio y operatividad. Las acciones oportunistas de los clientes apuntan a levantar talentos. Se podría estimar que, desde el momento en el cual se cerró el negocio hasta el final de la implementacion de la fusión, el valor de la empresa puede disminuir.
¿Qué es lo más difícil?
DR: Sin duda, lograr un buen liderazgo. Quienes dirigen y administran las fusiones están llamados a realizar una tarea muy difícil, desgastadora y, en general, muy poco gratificante. Se ven sobrecargados de trabajo.
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| Danilo Rojic y Janet Spröhnle, socios fundadores de People & Partners. |
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Hay que considerar que
también están expuestos a la incertidumbre de su futuro laboral. Liderar bajo estas condiciones no es fácil, considerando que son momentos en que sus destrezas comunicacionales, de contención y apoyo a sus equipos de trabajo, son críticas.
Una de las herramientas es el fortalecimiento de las vías de comunicación interna en la empresa. ¿Se da eso en la práctica?
DR: En algunos casos sí, pero no en la gran mayoría. Trabajar bien la comunicación involucra muchas cosas. No es simplemente mandar un comunicado o realizar reuniones de comunicación. Es mucho más que eso.
Aquellas empresas que no buscan asesoría en estos procesos, ¿qué razones entregan?
DR: Más que en entregar una razón, fundamentalmen- |
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de la empresa, de la misma forma que los que permanecen perderán credibilidad y compromiso.
¿Uds. se relacionan con los sindicatos de las empresas?
JS: Sí, y ese es un punto muy crítico e importante.
Hay que incluirlos en el proceso y ojalá lograr un trabajo en conjunto con ellos.
Dentro de todo el complejo proceso de fusión, ¿qué rol juega la responsabilidad social de las empresas?
DR: La responsabilidad social de la empresa (RSE) se ha convertido en un tema muy importante y estratégico.
Hay algunas empresas que siguen entendiendo |
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"Lo más difícil en una Fusión
es lograr un buen liderazgo" |
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te se debe a que no tienen conciencia de todas las implicancias del proceso en la gente y por tanto, a la larga, en el negocio y su imagen. Dependen también estas decisiones, esencialmente, de los líderes y su sensibilidad y visión en estos temas.
El error más frecuente es pensar que no hay que preocuparse por los que se van, pues ya no estarán en la empresa y que los que se quedan, estarán felices por no haber perdido su empleo.
Y esto nunca es así. No se considera que las personas que se van en malos términos hablarán mal |
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que la RSE es la ayuda filantrópica hacia el exterior, siendo que la primera tarea es responsabilizarse de su propia gente. Las empresas deben ser cuidadosas, pues generar desempleo es una responsabilidad social enorme. Una persona desempleada y que no afronta bien la experiencia, se convierte en un problema para toda la sociedad. Es bueno considerar que los inversionistas cada vez se fijan más en las prácticas de RSE, y otras de este tipo, al momento de invertir, entendiendo que estos índices aseguran de mejor forma la sustentabilidad en el largo plazo. |
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