1.- ¿Qué motiva a liderar procesos tan complejos y desgastadores?
Más que buscar liderar procesos de esta naturaleza, lo que ha ocurrido es que han sido procesos surgidos por razones estratégicas. El desarrollo de los negocios y de las compañías que me ha correspondido liderar han pasado por procesos de fusión. Es la búsqueda permanente de agregar valor a esas compañías lo que nos ha hecho pasar por adquisiciones, fusiones y absorciones. Efectivamente, son procesos tremendamente complejos y desgastadores, pero los grandes procesos de transformación, por lo general, lo son.

2. ¿Qué es lo más difícil de lograr o trabajar en un proceso de fusión?
Lo más difícil de lograr son los procesos de asimilación cultural, más aún cuando se trata de poner en una compañía dos instituciones exitosas. Nos ocurrió en la fusión O'Higgins/Santiago, en Santander/Santiago y ahora en Chile/Citibank. Estamos hablando, en todos los casos, de compañías exitosas en sus mercados; reconocidas por sus clientes; con empleados comprometidos; con visiones empresariales bien ejecutadas, y que por lo tanto “tienen una fórmula exitosa de hacer las cosas”. Que alguien venga a decirles que la suya no es la única fórmula para el éxito, o que en la otra compañía hay una fórmula tanto o más exitosa en todo o en parte del negocio, es difícil de aceptar, y más aún de reconocer y posteriormente asimilar. Por lo mismo, son procesos súper desafiantes y tremendamente interesantes. Finalmente, y lo más importante y difícil, es cómo estos procesos afectan a las personas. A cada uno le exige un cambio personal y, creo, eso los hace difícil, pero también muy apasionantes.

3. ¿Cómo se diseña un proceso de fusión para que sea exitoso?
No hay una fórmula única. Al menos no creo ser poseedor de una. Hay innumerables aspectos a considerar en el

diseño: comerciales, técnicos, operativos, entre otros. Pero lo principal es que, como todos los procesos complejos tienen múltiples actividades que coordinar, yo diría que los aspectos claves son dos: la coordinación y la gestión de las personas, o gestión del cambio antes, durante y después de la fusión.

4. ¿Cuáles son los aportes que entrega un proceso de fusión, y a quiénes?
Claramente, lo que se busca en un proceso de fusión es la generación de valor para el accionista. Pero si el proceso no entrega valor para el cliente -en términos de nuevos y/o mejores productos y servicios, mayores redes de distribución o cobertura geográfica o de ámbito de negocios, y mejor calidad de servicio-, los clientes no responderán.

No es fácil explicar cómo un proceso de fusión agrega valor a los empleados. Pero creo que ésta es una oportunidad de cambio. Hay pocas ocasiones para revisar áreas de interés, desempeño y para probarse ante nuevos colegas y “competidores”. Creo que hay una máxima que las personas deben tener en sus vidas profesionales: buscar el área que más me motiva, en la que mejor me puedo desempeñar y en esa ser el mejor y probarme a mí y a mis colegas que en mi trabajo soy el mejor. Creo que los procesos de fusión nos ayudan, nos obligan a crecer como personas y como profesionales.

5. ¿Cómo logra el Gerente General conciliar todo el sinfín de intereses contrapuestos, sin perder los objetivos de la fusión?
No siempre se logran conciliar todos los intereses, y no siempre se logran los objetivos de una fusión. Como toda obra humana, estos procesos, y cada uno en su individualidad, son perfectibles. Teniendo claros los objetivos que se persiguen, gestionando cuidadosa y profesionalmente a las personas involucradas, y teniendo la mano firme para tomar las duras decisiones que involucran estos procesos, hay una buena posibilidad de éxito. Y no está demás decirlo: a un amigo le escuché en alguna oportunidad que “en el único lugar en que el éxito está antes que el trabajo, es en el diccionario”. Trabajo, mucho trabajo siempre ayuda.

1. ¿Qué motiva a liderar procesos tan complejos y desgastadores?
Primero, quiero aclarar que uno no escoge participar de estos procesos. Generalmente, llegan por decisiones de los accionistas, y uno como que se encuentra con ellos. Una vez que se presenta la situación se produce un interés, principalmente, por el desafío que estos procesos generan. Hacer que la suma de las partes sea mejor que de manera individual; desde todos los puntos de vista: cultural y humano por un lado, y negocios y retorno a los accionistas, por el otro.

2. ¿Qué es lo más difícil de lograr o trabajar en un proceso de fusión?
Lo más difícil es la combinación de culturas. La definición de la nueva cultura organizacional. Compatibilizar esquemas de trabajo; patrones de éxito; estilos de liderazgo, entre otros, son los mayores desafíos en estos procesos. Tampoco es fácil que las organizaciones sigan ejecutando sus estrategias de negocios mientras dura el proceso, sin perder el camino ni los clientes. El mejor momento para ganar ventaja en el mercado es cuando mis competidores anuncian fusiones.

3. ¿Cómo se diseña un proceso de fusión para que sea exitoso?
El proceso debe incluir una planificación muy detallada de todos los aspectos. Lo primero es armar un equipo de trabajo multidisciplinario que se encargue de planificar y luego ejecutar el proceso de fusión, cuidando los aspectos culturales que mencionaba antes. Idealmente, se debe considerar a una consultora externa que dé "la

tercera mirada" al proceso y ayude a zanjar los conflictos. Luego, viene la comunicación. Es muy importante transmitir a las organizaciones lo que se está haciendo; la etapa del proceso que se va ejecutando, dado que la ansiedad por el futuro laboral impide y limita la atención adecuada al negocio.

4. ¿Cuáles son los aportes que entrega un proceso de fusión, y a quiénes?
Creo que los procesos de fusiones permiten analizar cada detalle del negocio. Sacar lo mejor de cada empresa y proyectarlo a la empresa fusionada. En un proceso exitoso, todos deberían ganar: colaboradores, accionistas y otros públicos interesados.

5. ¿Cómo logra el Gerente General conciliar todo el sinfín de intereses contrapuestos, sin perder los objetivos de la fusión?
Lo más importante es tener claro que el mayor interés es el de los accionistas y no perder ese rumbo en el camino.

1. ¿Qué públicos deben ser considerados para llevar a cabo un proceso de fusión exitoso?
Todas las personas e instituciones que se relacionan con una empresa, son públicos durante una fusión. Por eso, es muy importante segmentar adecuadamente y mantener una relación de comunicación e información con estos segmentos que se ven impactados en las diferentes etapas de un proceso como éste. Es decir, son audiencias relevantes: las autoridades de las instancias regulatorias, los clientes, los empleados, los sindicatos, los ejecutivos, las jefaturas, los equipos que están trabajando directamente en el proceso de fusión, entre otros.

2. ¿Cuáles son los principales desafíos?
Cuidar a todos los públicos que se verán impactados. Cada uno tiene distintas necesidades y hay que mantenerse muy alerta para prever y planificar sus necesidades de comunicación, y mantenerse en un activo proceso de levantamiento de dudas e inquietudes. En este tipo de procesos, la comunicación es mucho más escuchar que hablar.

En este sentido, lo principal es contar con una relación de confianza con los distintos públicos y mantenerla, evitando que las naturales brechas entre las necesidades y las respuestas a sus necesidades las dañe. También, se debe mantener la motivación y el foco en el negocio y en el servicio. En procesos como éstos, los clientes se ponen más alertas, y la competencia actúa agresivamente para captar a los clientes de las empresas que se encuentran en procesos de fusión. Por eso, aunque haya que hacer mucho trabajo hacia “adentro” hay que fortalecer el foco en el cliente y en el servicio.

3. ¿Cuáles son los mayores errores que normalmente se cometen?
Creo que pensar que los públicos “entenderán” que las fusiones son situaciones “especiales” y serán benevolentes con los “errores” que se cometan durante el proceso. Esto no es necesariamente así. Uno debe ser extraordinariamente riguroso en relación a todos los segmentos que esperan un trato especial y cuidadoso. También es un error “dejar pasar” los roces naturales entre los distintos equipos. Esos “roces”, si no son adecuadamente controlados, pueden transformarse en la base de los futuros problemas de trabajo en equipo.

4. ¿Beneficios para los empleados de un proceso de fusión?
El aprendizaje laboral que las personas adquieren es alto. Es algo que sirve en cualquier trabajo, ya que el cambio está presente y seguirá estándolo, dado el ambiente global, complejo y competitivo en el que estamos insertos.

Las fusiones invitan a las personas a aumentar su flexibilidad, su tolerancia, adaptación a nuevas formas de hacer las cosas; a negociar, fundamentar posiciones, armar equipos, resolver conflictos. Es un “campo de batalla” que impulsa el desarrollo de una gran cantidad de habilidades que se refuerzan para cumplir con los objetivos propuestos.

5. ¿Cuáles son las claves de un Gerente de Recursos Humanos para ser exitoso en un proceso de fusión?
No sé si existan recetas únicas. Sin embargo, creo que lo fundamental es conocer la organización donde uno se desempeña para realizar un plan que considere esa particularidad y que oriente el actuar.

En este plan se debe identificar lo relevante, las amenazas, analizar escenarios, prever cómo van a estar nuestros públicos en cada fase del proceso. Y con esto, generar una estrategia. Además, tener capacidad de respuesta cuando la realidad se impone y se aleja de lo planificado. Esto se hace gracias a un trabajo coordinado desde la gerencia  general y con las otras gerencias involucradas. El apoyo y confianza de la alta administración en nuestro trabajo también es muy importante.

También es clave escuchar, escuchar y escuchar. Saber siempre cómo está impactando el proceso de cambio en las personas para orientar las acciones durante este periodo. El monitoreo permanente es fundamental. Y, por supuesto, comunicar, comunicar y comunicar. En este momento, la redundancia es bienvenida.

1. ¿Qué públicos deben ser considerados para llevar a cabo un proceso de fusión exitoso?
Se deben considerar todos los estamentos de la empresa, tanto los internos como los externos. A nivel interno, tenemos a los empleados, los gerentes, supervisores, profesionales y los sindicatos o representantes de los trabajadores. A nivel externo, debemos considerar los clientes y público en general, a las autoridades laborales, entre otras. A los líderes de opinión, proveedores y a los accionistas. Según sea el caso, se recomienda diseñar un plan que contemple a los distintos actores involucrados en el proceso de fusión, como a los del entorno que puedan influir en el proceso.

2. ¿Cuáles son los principales desafíos?
Llevar a cabo el proceso de fusión lo más rápido posible. Alcanzar los objetivos de negocio que fundamentan la decisión de una fusión, minimizando el impacto y los costos en las personas, quienes son los responsables de ejecutar los planes y programas. El éxito pasa por el adecuado liderazgo de los responsables de dirigir el proceso. Tras un proceso de fusión, el desafío para las personas es que el equipo humano se recupere lo más rápido posible, pues son ellos los que deben construir la empresa del futuro y conseguir hacer realidad los objetivos estratégicos que se persiguen con una fusión.

3. ¿Cuáles son los mayores errores que normalmente se cometen?
Hay varios. Entre éstos podemos citar el subestimar la diversidad y complejidad del proceso que viven las personas dentro de las empresas en proceso de fusión. No se atienden bien ni se les dedica toda la atención a

las personas. Esto redunda en importantes bajas en la productividad de la gente. Otro factor es la falta de liderazgo apropiado para conducir el proceso. Se requiere de un liderazgo claro, directo, de decisiones oportunas, que transmita confianza hacia todas las personas para que se alineen detrás de los líderes de la empresa. Finalmente, es necesario diseñar e implantar un plan de integración de todos los nuevos empleados para impulsar que el equipo humano sea uno sólo tras los objetivos estratégicos definidos.

4. ¿Beneficios para los empleados de un proceso de fusión?
Los empleados no siempre perciben beneficios de una fusión. Sin embargo, luego de pasar la etapa inicial se pueden abrir múltiples oportunidades de desarrollo profesional en un proyecto más grande, con mayores perspectivas del que probablemente tenían antes de la fusión. Las empresas se fortalecen luego de una fusión, lo cual es positivo para los empleados que permanecen en ésta. Para los que deben dejar la empresa, puede ser un duro golpe al inicio, pero también puede ser una oportunidad de redefinir sus proyectos futuros y reiniciar sus vidas laborales en horizontes insospechados hasta antes de tener que enfrentar esta situación.

5. ¿Cuáles son las claves de un Grte. de RR.HH. para ser exitoso en un proceso de fusión?
Entender el proceso y las variables relevantes que debe manejar. Estar cerca de las personas. Apoyar a los que deben liderar el proceso. Construir la visión de futuro de la empresa fusionada y transmitirla con fuerza a los empleados. También hay que ser capaz de solucionar con celeridad los temas del día a día de la fusión y, paralelamente, diseñar e implementar el plan de RR.HH. de largo plazo post fusión.