Estructuras Corporativas versus Filiales
 
Suele suceder que las operaciones locales o las filiales, que forman parte de estructuras corporativas, perciben que sus realidades diferentes de mercado, de gente y cultura organizacional son ignoradas por los centros corporativos y se les administra como un todo, sin marcar distinción entre cada una de ellas. Aplicación de políticas, tomas de decisión y/o normas no calzan mucho con su realidad. La preocupación por la operación es mínima, junto a una toma de decisiones lenta y burocrática. Finalmente, el gerente general y ejecutivos se cansan de lidiar con lo anterior, no percibiendo aportes concretos de las estructuras corporativas, además de fantasear cada vez más con mayor autonomía e identidad propia. Para analizar este tema entrevistamos a Renato Peñafiel, Gerente General Holding Grupo Security; y a Rubén Sepúlveda, Vice Presidente de Recursos Humanos de Telefónica; para que den su visión y compartan su experiencia.
 
“Lo importante es lograr que las renuncias en un área o en la otra vayan claramente en beneficio de la organización y sus funcionarios, y no tenga otros costos asociados”.

-¿Cuáles son las ventajas de lo corporativo?
-Están relacionadas con extender los beneficios de la marca Security, integración comercial de las filiales, sinergias operativas y tecnológicas en busca de una mayor eficiencia. Y tener también una visión común para los inversionistas del Grupo.
La mirada corporativa nos ha permitido la implementación de una estrategia común de largo plazo y la creación de una cultura corporativa, que ha sido fundamental en el desarrollo y crecimiento del Grupo y sus empleados.

-¿Le parece que las estructuras corporativas son eficientes?
-La eficiencia depende mucho de la forma en que se construye y mide la estructura corporativa. Por eso, mi recomendación es que ésta sea un adecuado balance entre las estructuras comerciales y los servicios generales y corporativos. La creatividad y desarrollo individual de las personas y las empresas debe ser siempre un objetivo superior.

-¿Cuáles son los problemas más frecuentes que ve de lo corporativo?
-Se requiere un gran esfuerzo de coordinación y un adecuado balance de gestión en la organización, para que las áreas corporativas sean entendidas como áreas de apoyo a los negocios y búsqueda de eficiencia en los mismos.
Tal vez lo más complejo es generar soluciones y lograr los arbitrajes adecuados al desarrollo de la organización y de cada uno de sus funcionarios. Lo importante es conseguir que las renuncias en un área o en la otra vayan claramente en beneficio de la organización y sus funcionarios y que no tenga otros costos asociados.

-A su parecer, ¿cómo se solucionan?
-Hay que disponer de mucho tiempo para entender las diferencias, las que con una adecuada comunicación de objetivos, definición de tareas y ámbitos de responsabilidad serán cada vez menos importantes. Por ello doy especial atención a la cultura organizacional, la que lleva implícita la respuesta a muchas de estas diferencias. Obviamente esta responsabilidad corresponde a los máximos ejecutivos de la corporación.

-Según su experiencia, ¿cómo se congenia lo corporativo v/s la filial?
-Con una definición clara y permanente en el tiempo de los principios de la organización. En nuestro caso, una visión de largo plazo nos ha permitido concentrar los esfuerzos en los temas relevantes y conciliar las diferencias que habitualmente ocurren en el corto plazo.

-¿Cómo ha sido la experiencia en el Grupo Security?
-En Grupo Security, que tiene diez filiales operativas y varias de apoyo, la experiencia ha sido muy positiva. Hemos desarrollado un área corporativa que permite aprovechar sinergias comerciales, de costos, tecnológicas, marca y otras a todas las empresas del Grupo; y al mismo tiempo, hemos incentivado dentro de este marco el desarrollo de cada una de las empresas y sus funcionarios.
Mi experiencia en Grupo Security
En Grupo Security, que tiene diez filiales operativas y varias de apoyo, la experiencia ha sido muy positiva. Hemos desarrollado un área corporativa que permite aprovechar sinergias comerciales, de costos, tecnológicas, marca y otras a todas las empresas del Grupo; y al mismo tiempo, hemos incentivado dentro de este marco el desarrollo de cada una de las empresas y sus funcionarios.
“Los intereses opuestos entre los Centros Corporativos y las Operaciones son una realidad que siempre va a existir. Visiones de largo plazo versus de corto, formas de implementar la estrategia del negocio o la natural razón de ver las cosas de manera distinta, entre otras, hacen que sea así. Sin embargo, la colaboración, confianza, comunicación y la definición de roles serán fundamentales al momento de encontrar un equilibrio”.

-¿Cuál es la realidad nacional que ve entre las estructuras corporativas?
-Hay una diferencia entre trabajar en una empresa corporativa local v/s una empresa corporativa transnacional global. En una empresa corporativa local los ejecutivos tienen más espacio para “participar” y “opinar” respecto a los modelos de gestión, mientras que en una corporativa transnacional global, el nivel de cuestionamiento a los modelos corporativos en general es muy bajo.

-En general, ¿cómo se comportan las estructuras corporativas?
-Desde un enfoque centrado en el apoyo hasta uno centrado en la supervisión. Ahora, al definir el enfoque, es fundamental rescatar la cultura organizacional y las características propias de cada empresa, así como sus ciclos de vida. Por lo mismo, es importante considerar las estrategias del accionista (crecimiento, consolidación, etcétera), los focos de apoyo y los sistemas de control que va a tener el corporativo hacia las compañías.

-¿Cuál es el verdadero valor de la estructura corporativa?
-Cuando es capaz de balancear el apoyo y el control. Primero, un apoyo en términos de entregar lineamientos concretos (asegurar alineamiento de los objetivos estratégicos con la visión accionista), políticas y mejores prácticas de trabajo agregando valor traspasando las prácticas que ha recogido como centro corporativo de todas las demás filiales y del mercado. Segundo, un control oportuno cuando sabe prender las luces amarillas al accionista y a la operación respecto a algún tema específico de la gestión. Por último, generar confianzas, respeto con rigurosidad profesional y trabajo en equipo.

-¿Cuáles son las desventajas que ve en el centro corporativo?
-Sin un buen liderazgo y un buen enfoque un centro corporativo muy “pesado en su estructura”, que signifique sólo burocracia con bajo valor de sus propuestas sumado a aspectos que nacen de la propia naturaleza humana. Esto porque a nadie le gusta el control o tener un doble reporte al gerente general de la compañía y al especialista del corporativo se puede transformar en dique de contención para el desarrollo de las operaciones.

-¿Cómo ve la relación entre el área de operaciones y la toma de decisiones?
-Si uno da responsabilidad tiene que entregar la toma de decisiones. Ahora, las operaciones deben tener establecido y respetar su marco de atribuciones. En general, el esquema implica que el centro corporativo debiera focalizarse más a lo estratégico, un poco menos a lo táctico, y casi nada a lo operacional, porque es imposible y poco gestionable que esté presente en las decisiones del día a día.

-¿Cómo se puede lograr que las estructuras corporativas se vean como un verdadero apoyo a las operaciones o filiales?
- Estructuras livianas, equipos de primer nivel especialistas en su área con un enfoque y un mayor balance hacia el apoyo sin dejar el control. Si lo sumamos a un centro corporativo que entrega una visión clara del accionista apoyando su alineamiento con la estrategia del negocio (operaciones), que agrega valor al negocio generando sinergias (ej: centros compartidos) y traspasando la mejores prácticas de gestión son aspectos claves en ser un socio efectivo con las operaciones.
Mi experiencia en Telefónica Chile
En Telefónica el centro corporativo funciona entregándonos bastante flexibilidad en la gestión de los negocios. No existe una actitud de imposición, de decir: “esto es así y se tiene que hacer así”. Al contrario, hay una actitud de entregar las mejores prácticas, de respetar las características de cada mercado y de las operaciones locales. En las áreas de apoyo (control de gestión, recursos humanos, auditoria, etcétera) sí tenemos más procesos corporativos comunes propios de una organización multinacional, que permiten sinergias en los procesos, un adecuado análisis de información y toma de decisiones. En nuestro caso de Recursos Humanos, la relación es muy buena porque los procesos corporativos están definidos como un mínimo a hacer, dándonos espacio para la innovación y desarrollo propio de procesos que cubren las necesidad de la operación local.