Claudio Guzmán, Ejecutivo en Programa, desarrolla su opción de Consultor independiente en temas estratégicos de tecnología.

¿Por qué es tan difícil?
 
Es innegable la importancia que tienen las aplicaciones de las Tecnologías de la Información (TI) en nuestra vida cotidiana. Basta ver su aporte en el control de las operaciones de procesos productivos, en la captura y manejo de información histórica y la administración y finanzas de los negocios. Sin embargo, se esperaría ver más ejemplos de inversiones en sistemas -que además de apoyar a controlar los negocios-, apliquen la tecnología para la transformación drástica de procesos o para la invención de nuevos negocios, fomentando así la innovación en distintas áreas, y generando un efectivo valor a quienes los adoptan.
 
Comúnmente, al plantear este tipo de proyectos enfrentamos cierta reticencia de parte de algunas personas. ¿Por qué? No es raro que entre quienes deciden hay personas que han tenido una experiencia fallida, han experimentado fracasos en proyectos cercanos, o saben de proyectos que han generado muchos problemas en las organizaciones, quedando “cortos” respecto a las expectativas generadas.

Quizás esto explica por qué el 50% de la inversión en tecnología en nuestro país esté orientada a la compra de PC e impresoras. O que la inversión en nuevos proyectos y aplicaciones sea de un 30% del gasto total asociado a las TI del año, y que el gasto total del país sea un 1,4% del PIB al año (o US$97 per capita), comparado con el 3,4% del de Estados Unidos (o US$1.410 per capita), que genera como resultado retornos en innovación y productividad.

A mi entender, esta situación es el resultado de la poca confianza que tienen los ejecutivos en el éxito de los proyectos (entendiendo que un proyecto exitoso genera los resultado esperados, en el tiempo estimado y dentro del presupuesto). Ya que a la hora de evaluar los potenciales beneficios y las expectativas, pesan mucho las experiencias de frustración, los resultados que no han estado a la altura de las promesas, o se han sobrevendido los beneficios reales que se pueden lograr, por sobre la visualización de las potencialidades de la tecnología aplicada exitosamente a los negocios.

Entonces, ¿cuál es la causa de la gran cantidad de problemas en los proyectos que implican sobrecostos u otras consecuencias?
Según el Chaos Report de 2006, que analiza un conjunto significativo de proyectos de TI en Estados Unidos, señala que el 19% de los proyectos fracasó, un 35% fue exitoso, y un 46% tuvo desviaciones significativas en tiempo, costo y/o alcance respecto a lo planeado. La realidad en Chile no es muy distinta. Y si aplicamos estas estadísticas, concluimos que anualmente se desperdician más de US$100 millones en sobrecostos y proyectos fallidos.
Aparte de las explicaciones relacionadas con la calidad de los proveedores, riesgos tecnológicos, errores de estimación y otros directos, existen algunos elementos que no son siempre obvios, pero que son vitales por su incidencia en el éxito de los proyectos de soluciones de negocio:
1
ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO Y CLARIDAD DE LOS OBJETIVOS:

Los proyectos deben ser concebidos como proyectos de negocios más que como proyectos tecnológicos. Habrá una enorme diferencia en el resultado final dependiendo de cómo se involucre la gerencia, los ejecutivos y las personas claves de la organización, y cuán alineado esté el modelo de operación y cultura de la empresa con el nuevo sistema.
2
PARTICIPACIÓN E INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS:

Es clave la participación de usuarios o personas del negocio en las definiciones del modelo de negocios soportado por los sistemas. Se necesita una dedicación importante de recursos y de liderazgo para producir las decisiones al nivel que corresponde y en forma oportuna. Adicionalmente, es vital preparar a la organización para el cambio que significa una nueva manera de operar que eventualmente toca a elementos culturales, además del apoyo de consultores o expertos externos (sin descuidar la autonomía en las decisiones).
3
MANEJO DE LA COMPLEJIDAD Y ESCALA:

Los grandes proyectos son muy vulnerables a la presión de obtener resultados lo antes posible. Esto es muy “traicionero” si reemplaza lo que es una evaluación objetiva de riesgos, plazos, planes alternativos y esfuerzos necesarios. Hay que sopesar la experiencia de la organización (y a veces del país) con la tecnología y escala del proyecto abordado, determinando los recursos y conocimientos críticos y su disponibilidad. Finalmente, un adecuado plan de transición desde la situación actual a la futura, en cuanto a datos, procesos y entrenamiento, salva de muchos dolores de cabeza.
4
GERENCIAMIENTO DEL PROCESO:


Los grandes procesos de cambio deben ser manejados en forma profesional y rigurosa, con una adecuada organización, puntos de control, manejo de etapas, recursos, escalamiento de problemas, etcétera. La aplicación de metodologías y el gerenciamiento de las múltiples actividades permite objetivizar el avance y manejar adecuadamente las situaciones o problemas que siempre aparecerán, resguardándose de las trampas del “factor humano”, como el sobre-optimismo o no levantar los conflictos hasta que es muy tarde para manejarlos.